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Schuljahr 2000/2001

Tanja Voß:

Der Caritasverband im Kampf um Wettbewerbsvorteile

Die Einführung des EFQM-Modells
am Beispiel des Seniorenzentrums Haus Habbecker Heide in Finnentrop

Facharbeit, eingereicht im Fachbereich "Sozialwissenschaften"
am St.-Ursula-Gymnasium Attendorn am 14.5.2001


Inhalt

1.   Gründe für die Einführung des EFQM-Modells

2.   Das europäische Modell für umfassendes Qualitätsmanagement
2.1 Befähigerkriterien
2.2 Ergebniskriterien

3.   Umsetzung des EFQM-Modells im Haus Habbecker Heide
3.1 Stärken
3.2 Verbesserungsbereiche
3.3 Steuerungsgruppe Qualität
3.4 Interessengruppen im Haus Habbecker Heide
3.5 Schlüsselprozess "Aufnahme"

4.   Resümee

5.   Literaturverzeichnis


1. Gründe für die Einführung des EFQM-Modells

Zuerst einmal stellt sich die Frage, warum eine soziale Organisation wie der Caritasverband für den Kreis Olpe das ursprünglich aus der Wirtschaft stammende Prinzip des Qualitätsmanagements einführt. Es ist festzustellen, dass durch Gesetzgeber und Kostenträger die Forderung an die sozialen Dienstleistungsanbieter gestellt wird, einen Nachweis für die Qualität ihrer Arbeit zu erbringen: "In der Auseinandersetzung zwischen Kostenträgern und (...) Einrichtungen über die notwendigen Aufwendungen für soziale Dienstleistungen wird ohne eine überzeugende Definition und Messbarkeit von "Qualität" (...) das Billigste mit dem Besten gleichgesetzt." (Die neue Caritas, Heft 16, 2000, S.10). Auf dem Sektor der sozialen Dienstleistungsanbieter herrscht wie in allen anderen Bereichen des Marktes eine große Konkurrenz. Die Führungskräfte des Caritasverbandes versprachen sich von der Einführung eines Qualitätsmanagementkonzeptes, und damit der Verbesserung und Überprüfbarkeit ihrer Leistung, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Anbietern. Denn durch den Nachweis eines hohen Qualitätsstandards und der stetigen Bemühung um Verbesserungen kann das Vertrauen von Kunden bestätigt und das neuer Interessenten gewonnen werden.

Der Caritasverband für den Kreis Olpe e.V. hat sich zudem in den letzen Jahren weg von einer reinen Wohlfahrtsorganisation hin zu einem sozialen Dienstleistungsunternehmen entwickelt. So ist z. B. die Anzahl der Mitarbeiter heute 70mal so hoch wie in der Gründungszeit des CV in den 60er Jahren.

Die in der Wirtschaft verwendeten Modelle lassen sich nicht 1:1 auf soziale Dienstleistungsanbieter übertragen. So sind z. B. die vielfältigen Kundenbeziehungen durch unterschiedliche Interessen geprägt. Übertragen auf das von mir gewählte Beispiel des Seniorenzentrums Haus Habbecker Heide in Finnentrop bedeutet dieses z. B., dass Kostenträger und Bewohner z. T. gegensätzliche Wünsche haben, die nur schwer auf einen Nenner zu bringen sind. Während die Bewohner vor allem eine umfassende Pflege und damit verbunden die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter wünschen, fordert der Kostenträger vor allem niedrige Kosten bei hoher Qualität der Arbeit und somit auch einen möglichst geringen Zeitaufwand der Pflegekräfte.

Im Mittelpunkt sollte aber immer die Sicherung der Qualität der fachlichen Arbeit stehen. Um genau dieses zu erreichen und den Mitarbeitern auf allen Ebenen eine klare Orientierung zu geben, haben sich die Führungskräfte des Caritasverbandes und der AKC gGmbH darauf geeinigt, das EFQM- Modell einzuführen.

2. Das Europäische Modell für umfassendes Qualitätsmanagement

Die 1989 von 14 führenden europäischen Unternehmen gegründete Gesellschaft für umfassendes Qualitätsmanagement (European Foundation for Quality Management = EFQM) hat es sich zur Aufgabe gemacht, Firmen in Europa einen Leitfaden zur Qualitätssicherung zu geben, um so die Position europäischer Firmen am Weltmarkt nachhaltig zu verbessern. Aus diesem Grund schuf die Gesellschaft das "EFQM-Modell für Excellence". Dieses gibt einen Leitfaden vor, der von jedem Untenehmen individuell umgesetzt werden muss.

Mit Hilfe des Modells, das im Folgenden näher erläutert wird, lassen sich Ergebnisse von Unternehmensprozessen bei Kunden, Mitarbeitern und Öffentlichkeit überprüfen und steuern. Anhand von mehreren Kriterien, die mit unterschiedlicher Gewichtung in die abschließende Beurteilung einfließen, lässt sich somit für alle Unternehmen, die dieses Managementkonzept anwenden, ein Vergleich zu anderen Unternehmen und damit eine Einordnung der eigenen Position auf dem Markt schaffen.

Außerdem können sich die Unternehmen mit ihrer Arbeit um einen nationalen oder internationalen Qualitätspreis bewerben, dessen Gewinn ihnen einen großen Imagezuwachs bei ihren Kunden verschafft.

Der Grundgedanke des EFQM-Modells für Excellence besteht darin, dass bessere Ergebnisse dadurch erreicht werden, dass alle Mitarbeiter in die kontinuierliche Verbesserung der Arbeit einbezogen werden.

Das folgende Schaubild zeigt den Aufbau des EFQM-Modells:

© EFQM

© EFQM

Grob ist dieses Modell in zwei Abschnitte, nämlich in Ergebnisse und unterstützende Faktoren zu unterteilen, denen eine gleich hohe Wichtigkeit zugemessen wird. Es wird also nicht nur Wert auf das Endprodukt - das Ergebnis - gelegt, sondern auch darauf, mit welchen Mitteln und Wegen dieses erreicht wird.

2.1 Befähigerkriterien

Befähigerkriterien (oben als unterstützende Faktoren bezeichnet) zeigen auf, wie Qualität erzeugt wird. Um den Erfolg der Umsetzung der Befähigerkriterien zu bewerten, muss man sich vor allem folgende Fragen stellen:

Am stärksten gewichtet wird hierbei das Kriterium Prozesse. Dieses gibt Auskunft darüber, wie eine Organisation ihre Prozesse gestaltet. Während Ergebnisse Auskunft über die Vergangenheit liefern, hilft die Beurteilung der Prozesse dabei, Trends für die Zukunft zu erkennen. Indem die ablaufenden Arbeitsschritte genau definiert werden, lassen sich Verbesserungspotentiale erschließen.

Als zweitwichtigstes Kriterium fließt Führung in die Bewertung ein. Im Wesentlichen soll hierbei beurteilt werden, wie die Führungskräfte einer Organisation umfassende Qualität einführen, organisieren und begleiten. In diesem Zusammenhang ist auch noch die durch die Führungskräfte vorgegebene Strategie, die zum Erreichen der gesetzten Ziele angewendet werden soll, zu beachten.

Mit dem Kriterium Mitarbeiter wird beurteilt, inwiefern Mitarbeiter an der Gesamtaufgabe des Unternehmens beteiligt sind. In diesem Zusammenhang wird besonders viel Wert auf eigenständiges Arbeiten und das Verantwortungsbewusstsein des Einzelnen gelegt.

Mit Partnerschaften und Ressourcen ist u. a. das Management von Gebäuden, Technologien, strukturellem Wissen, Finanzen und Partnerschaften gemeint.

Von zentraler Bedeutung ist, dass bei der Bewertung aller Befähigerkriterien die Ausrichtung auf den Kunden im Mittelpunkt stehen muss.

2.2 Ergebniskriterien

Mit Hilfe der Ergebniskriterien wird bewertet, was die Organisation erreicht hat und weiterhin erreichen will. Hierbei werden die Ergebnisse von verschiedenen Seiten untersucht, so dass man in Ergebnisse unterteilt, die

betreffen. Die höchste Gewichtung liegt hierbei auf dem Punkt der Kundenzufriedenheit, die im Idealfall zu einer langfristigen Bindung des Kunden an das jeweilige Unternehmen führt.

Da immer mehr Produkte von Dienstleistungen und damit vom Verhalten der Mitarbeiter abhängen, spielt auch deren Haltung und damit ihre Zufriedenheit eine große Rolle. Im Kriterium der geschäftsbezogenen Ergebnisse wird darauf eingegangen, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden. Besonders wichtig bei der Bewertung dieses Kriteriums ist die Frage, ob erreichte Verbesserungen nachgewiesen werden können. Der letzte Punkt zeigt auf, dass es heutzutage nicht ausreicht, gute Produkte herzustellen. Man muss auch Verantwortung bezüglich der Umwelt und sozialen Verhaltens wahrnehmen.

Das oben aufgezeigte Modell wurde u. a. von großen Konzernen wie VW, OBI oder der Nestlé AG übernommen. Viele Firmen vertreten heute die Ansicht, dass "ein Überleben am Markt nur mit einem umfassenden Qualitätsmanagement, nicht aber ausschließlich mit einem Zertifikat möglich ist." (ISO ade, DGQ-Nachrichten, Jg. 45 (2000), o. O.)

Hierbei sei vor allem das EFQM-Modell von großem Vorteil, da die Inhalte nicht für jede Branche neu definiert werden müssten. "Die Umsetzung des Modells beinhalte 80% der individuellen Unternehmenskultur und nur 20% des Modells."

Im Folgenden werde ich am Beispiel des Seniorenzentrums Haus Habbecker Heide verdeutlichen, wie das EFQM-Modell für umfassende Qualität umgesetzt werden kann.

3. Umsetzung des EFQM-Modells im Haus Habbecker Heide

Um in der Arbeit im Haus Habbecker Heide (HHH) ein möglichst hohes Qualitätsniveau zu verankern, um Kunden zufrieden zu stellen und gute Ergebnisse in anderen Bereichen (z. B. Finanzen) zu erreichen, haben die Führungskräfte der Einrichtung beschlossen, das europäische Modell für umfassendes Qualitätsmanagement einzuführen. Durch die klare Definition von Zielen und deren Umsetzung lassen sich auf Dauer gute Qualität und kontinuierliche Verbesserungen erreichen. Alle Verbesserungen sollten darauf ausgerichtet sein, Leistungen für die Kunden, d. h. im Falle des HHH für Bewohner und Angehörige bestmöglich zu gestalten.

Zuerst musste hierzu die aktuelle Position der Einrichtung bestimmt werden.

Im Gegensatz zu anderen Instrumenten der Qualitätssicherung wie z. B. Zertifizierungen oder externen Überprüfungen beruht das EFQM–Modell auf Selbstbewertungen. Dadurch können auch Aspekte in die Beurteilung einfließen, die für einen externen Auditor nur schwer erkennbar sind. Als Beispiel hierfür kann die in der Einrichtung herrschende Atmosphäre genannt werden. Diese gibt Auskunft über die Qualität der Arbeit, da die Bewohner des Hauses nicht nur medizinisch einwandfrei versorgt werden müssen, sondern sich auch wohl fühlen sollen.

Ende Mai 2000 wurde ein Selbstbewertungsworkshop durchgeführt. Ziel dieser Veranstaltung war es nicht, zu bewerten, ob gut oder schlecht gearbeitet wird, sondern den aktuellen Stand bzgl. der Qualität festzustellen. Außerdem sollte überlegt werden, wie auf Dauer gute Qualität gesichert werden kann.

Zuerst wurden die vorhandenen Instrumente und Verfahren gesammelt und den jeweiligen Befähigerkriterien zugeordnet. Danach wurden die Ergebniskriterien hausspezifisch vorgestellt.

Gemeinsam wurden Stärken erkannt und beschrieben. Daran anschließend wurde ermittelt, in welchen Bereichen noch Verbesserungen stattfinden können bzw. müssen. Diese wurden dann nach Dringlichkeit und Durchsetzbarkeit geordnet. In einem letzten Schritt wurden konkrete Maßnahmen geplant, die der Verbesserung der ablaufenden Prozesse dienen.

Um zu erarbeiten, wo Schwächen und Stärken einer Einrichtung liegen, müssen natürlich Kriterien vorhanden sein, mit deren Hilfe man zu einer abschließenden Bewertung kommen kann. Dieser Themenbereich ist sehr umfassend, daher werde ich am Kriterium Führung exemplarisch erläutern, welche Fragen man sich bei einer Selbstbewertung stellen muss. Im Wesentlichen müssen die folgenden Fragen beantwortet werden:

Ansatzpunkte, um z. B. die erste Frage zu beantworten könnten sein:

Ähnliche Kriterien gibt es zu jedem im EFQM-Modell verankerten Kriterium. Nach Bearbeitung aller Kriterien kam man im HHH zu diesem Ergebnis:

3.1 Stärken

Stärken wurden vor allem im Bereich der Befähigerkriterien genannt. So wurde z. B. in Bezug auf die Führung positiv bewertet, dass sie in den Wohnbereichen auch in der direkten Arbeit mit den Bewohnern tätig sei. Außerdem sei es eine Stärke, dass der Personaleinsatz den Bewohnerinteressen angepasst werde. Stärken im Bereich der Mitarbeiter sehen die Beschäftigten des Hauses vor allem darin, dass ein klarer Dienstplan vorhanden sei, in den auch Mitarbeiterinteressen einbezogen würden. Außerdem würden die Mitarbeiter über Zielvereinbarungsgespräche an der Entwicklung von Zielen beteiligt. Des Weiteren würden z. B. durch Einkaufsverbünde mit anderen Häusern finanzielle Ressourcen optimal eingesetzt.

3.2 Verbesserungsbereiche

Natürlich wurden nicht nur Stärken erarbeitet. Einige Verbesserungsbereiche lassen sich an der nachfolgenden Liste aus dem HHH ablesen:

  1. Es werden nicht mit allen Mitarbeitern Personalentwicklungsgespräche geführt.
  2. Die Formulare zur Dienstplangestaltung sind nicht einheitlich formuliert.
  3. Es steht kein Leitfaden zur Führung von Zielvereinbarungsgesprächen in allen Arbeitsbereichen zur Verfügung.
  4. Die Ergebnisse in Protokollen sind oftmals nicht sofort ersichtlich.
  5. Die Verbindlichkeit mit externen Partnern ist oft zu niedrig.
  6. Die Rolle von ehrenamtlichen Mitarbeitern muss erarbeitet werden.

Die hier genannten Verbesserungsideen sind leicht umzusetzen und es lassen sich somit schnell erkennbare Ergebnisse erreichen. Doch die meisten der über 30 Verbesserungsbereiche müssen langfristiger geplant und umgesetzt werden.

So wurde zum Beispiel für die Umsetzung der Verbesserungsbereiche

ein Zeitraum von einem Jahr eingeplant, während andere Bereiche wie das Erarbeiten einer Möglichkeit zum systematischen Einarbeiten von neuen Mitarbeitern erst im zweiten Schritt angegangen wird.

3.3 Steuerungsgruppe Qualität

Die Prozesse, die stattfinden müssen, um die erkannten Schwächen zu beseitigen, sind so komplex, dass sie nicht von einer einzelnen Person durchgeführt werden können. Daher wurde im HHH die Steuerungsgruppe Qualität eingerichtet.

Diese hat z. B. die Aufgabe, Ziele bezogen auf die Verbesserungsbereiche klar zu definieren, damit alle Mitarbeiter dasselbe Ziel verfolgen und ihre Arbeit aufeinander abstimmen können. Außerdem obliegt es dieser Gruppe, Projektgruppen einzuberufen und zu beauftragen.

Daran sieht man, dass es nicht zur Aufgabe werden soll, alleine, d. h. ohne die Hilfe der anderen Mitarbeiter, Qualität zu gestalten, sondern vielmehr zu koordinieren, wie alle Mitarbeiter in die Qualitätssicherung eingebunden werden können. Denn "Qualität kann man nur erfolgreich gestalten, wenn jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz Qualität erfolgreich gestaltet" (Aushang der Steuerungsgruppe Qualität im HHH). Damit für alle transparent bleibt, wie während des Verbesserungsprozesses verfahren wird, kontrolliert die Steuerungsgruppe regelmäßig Zwischenergebnisse und informiert alle Mitarbeiter darüber.

Insgesamt liegt die Aufgabe der Steuerungsgruppe Qualität darin, einheitliche Richtlinien und Verfahren zu schaffen, diese mit der Hausleitung abzustimmen, Projektgruppen mit ihrer Durchsetzung zu beauftragen und dadurch ein möglichst gutes Ergebnis zu erreichen.

Der erste Schritt, der von dieser Projektgruppe unternommen wurde, war, die unterschiedlichen Gruppen aufzuzeigen, die für die Einrichtung von Bedeutung sind. Außerdem wurde verdeutlicht, warum diese Gruppen für das Haus wichtig sind. So kann gezielter auf deren Erwartungen eingegangen werden.

3.4 Interessengruppen im Haus Habbecker Heide

Man sieht, dass die Einrichtung von vielen verschiedenen Interessengruppen beeinflusst wird. Jede dieser Gruppen ist aus unterschiedlichen Gründen für die Arbeit im HHH von besonderer Bedeutung. Während z. B. die Kunden den finanziellen Bestand des Hauses und damit Arbeitsplätze sichern, Anregungen und Kritik äußern und dadurch zu Qualitätssteigerungen führen, prägt das Umfeld das Image des Hauses (Pressearbeit etc.) und füllt das Haus mit Leben (z. B. Auftritte von Chören). Da diese Interessengruppen auch unterschiedliche Erwartungen haben, die oftmals nicht sofort miteinander vereinbar sind, geben die Definitionen ihrer Rolle für das Haus einen Anhaltspunkt dafür, wie die einzelnen Interessen gewichtet und damit beachtet werden.

Dieser Punkt, der als Verbesserungsbereich erkannt worden war, ließ sich relativ leicht umsetzen. Ebenso sollten die im Haus stattfindenden Schlüsselprozesse definiert und erläutert werden. Doch im Verlauf dieser Bemühungen zeigte sich, dass dieses keineswegs so einfach umzusetzen war wie vermutet, obwohl die zu beschreibenden Prozesse ja schon im Haus ablaufen.

3.5 Schlüsselprozess "Aufnahme"

Dieses lässt sich am Beispiel des Aufnahmeverfahrens verdeutlichen. Zwar ist dieser Prozess im HHH Routine. Doch erst beim Versuch, diesen klar zu definieren, stellten die Mitarbeiter fest, wie viele selbstverständlich ablaufende Vorgänge im Zusammenhang mit der Aufnahme bearbeitet werden müssen.

So ist es nicht nur nötig, Informationsgespräche zu führen, die Finanzierung des Heimplatzes zu sichern, Rücksprache mit dem Hausarzt über die aktuelle Pflegesituation zu halten oder die Pflegepläne im Haus neu zu gestalten. Es muss auch dafür gesorgt werden, dass bei Ankunft des neuen Bewohners ein persönlicher Brief und ein Blumenstrauß auf dem Zimmer ist, dass erneut die Daten des Bewohners überprüft werden oder dass Informationen über den Tagesablauf stattfinden.

Obwohl ich nur wenige Punkte aufgezeigt habe, sieht man, dass schon für einen relativ einfachen Prozess wie die Aufnahme sehr viele andere Abläufe stattfinden müssen. Klare Checklisten und deutliche Definitionen können helfen, diese mit immer gleich hoher Qualität zu bearbeiten. Daher bemüht sich die Steuerungsgruppe Qualität im Moment darum, auch andere Schlüsselprozesse wie z. B. die Pflege oder die Versorgung der Bewohner mit Essen aufzuzeigen.

Trotz großen Arbeitsaufwands, dessen Nutzen anfangs angezweifelt wurde, wird die Einführung des EFQM-Modells von den Mitarbeitern der Einrichtung positiv bewertet: "Schon nach so kurzer Zeit lässt sich feststellen, dass wir großen Nutzen von der Einführung dieses Modells haben. Es ist uns gelungen, die Qualität unserer Arbeit zu verbessern und nachzuweisen. Diese zu sichern und neue Verbesserungsbereiche zu entdecken und zu ändern bleibt auch weiterhin unser Ziel." (Gespräch mit der Heimleitung)

4. Resümee

Es ist festzustellen, dass der im Haus Habbecker Heide eingeschlagene Weg zeigt, dass aus der Wirtschaft stammende Prinzipien des Managements auch auf den sozialen Sektor übertragbar sind. Genau wie Wirtschaftsunternehmen müssen sich die Dienstleistungsanbieter des sozialen Sektors um einen möglichst hohen Qualitätsstandard und um Kundenzufriedenheit bemühen. Über die Methode der Selbstbewertung ist es möglich, Schwächen zu erkennen und sie zu verbessern. Genauso wichtig ist aber der Nachweis bereits vorhandener Stärken, um diese beibehalten zu können.

5. Literaturverzeichnis

EFQM (Hrsg.), Excellence einführen, Seite 2-7, ISBN 90-5236-074-X, Brüssel 1999

EFQM (Hrsg.), Das EFQM-Modell für Excellence - öffentlicher Dienst und Versorgungseinrichtungen, ISBN 90-5236-090-1, Brüssel 2000

Egger, M., Schübel, U., Zink, K., Zwischenbericht zum Projekt "TQM in Werkstätten für Behinderte", Universität Kaiserslautern 2000

Hartmann, H., Von der Vision zur Praxis, in: Die neue Caritas, Heft 16/2000, Seite 10

http://www.deutsche-efqm.de

ISO ade, in: DGQ-Nachrichten ,Seite 2, o. O., Jahrgang 45 (2000)

Neubarth, R., Qualitätsmanagement in sozialen Dienstleistungsorganisationen, in: Sozialmanagement Praxis-Handbuch, Neuwied 2000

Unveröffentlichtes Material des Seniorenzentrums Haus Habbecker Heide

Attendorn, den 14.5.2001


©  Tanja Voß / St.-Ursula-Gymnasium Attendorn 2001


Die Arbeit wird hier leicht gekürzt publiziert.